Les cabinets d’avocats entrent dans une phase plus exigeante de l’adoption de l’intelligence artificielle. Après une période de scepticisme puis des acquisitions parfois surtout « symboliques » de technologies de type LLM, le secteur s’oriente désormais vers une intégration plus concrète des outils dans les méthodes de travail, avec des enjeux qui touchent autant l’organisation que la tarification.

De la curiosité à l’intégration opérationnelle

Interrogé sur l’évolution du marché, un consultant à l’origine d’une pratique dédiée à l’IA décrit une trajectoire en trois temps. Dans un premier temps, l’IA a été perçue par une partie des juristes comme peu pertinente pour le travail d’expertise. Ensuite, plusieurs organisations ont acheté des licences de grands modèles de langage, notamment pour montrer une capacité d’action aux partenaires et aux clients.

Le troisième stade, celui qui se dessine aujourd’hui, consiste à reconnaître qu’il faut désormais « entrer dans le réel » : gérer le changement, ajuster les modèles opératoires et, plus largement, revoir le fonctionnement du cabinet. Cela implique de réécrire des workflows, de former à nouveau les avocats impliqués, d’établir des standards d’usage et de définir précisément les points où une relecture humaine reste indispensable.

Réévaluer les workflows et la place de l’humain

Selon cette approche, la question centrale n’est pas seulement de choisir un outil, mais de transformer la manière dont les dossiers sont traités. L’IA peut accélérer certaines tâches, par exemple la rédaction ou l’analyse documentaire, ce qui oblige à repenser les procédures internes. Elle soulève également des décisions « politiques » au sens organisationnel : qui valide quoi, comment encadrer le niveau de confiance, et comment répartir les responsabilités entre automatisation et contrôle.

Un choc potentiel sur la tarification et la valeur

L’adoption de l’IA dans les processus pourrait aussi remettre en cause des logiques de facturation historiquement dominées par le temps passé, comme la facturation horaire ou au coût majoré. L’argument est simple : si l’outil réduit la durée de certaines étapes (recherches, brouillons, contrôles), le lien direct entre le temps d’un avocat et le niveau de facturation s’affaiblit.

Dans ce contexte, plusieurs cabinets envisagent une facturation davantage orientée vers la valeur, déjà explorée par certains indépendamment des questions technologiques. La décision se traduit en pratique par un réexamen de l’offre de services et des prix, notamment lorsque les gains d’efficience proviennent de workflows plus fluides, soutenus par l’automatisation.

Le consultant estime que la dynamique viendra aussi de l’extérieur : des acteurs mieux positionnés sur le plan opérationnel pourront proposer des prestations jugées plus pertinentes au regard des efforts réels, poussant le reste du marché à s’aligner. Autrement dit, l’enjeu dépasse la performance interne pour devenir une question de compétitivité.

La pression des départements juridiques et des appels d’offres

Au-delà des cabinets, la demande monte côté entreprises. Les directions juridiques internes sont de plus en plus tenues de démontrer comment l’IA est déployée dans les processus, selon des exigences qui ressemblent à celles appliquées à d’autres fonctions de l’entreprise. L’enthousiasme interne ne suffit plus : il faut des éléments concrets.

Concrètement, l’IA pourrait devenir un critère dans la sélection des prestataires. Les cabinets pourraient être amenés à préciser :

• quelles tâches sont assistées par l’IA,
• quels garde-fous et procédures de contrôle sont en place,
• comment la confidentialité des clients est protégée,
• et quel impact mesurable l’outil produit sur la qualité et la rapidité de traitement.

Plus qu’un outil de réduction des coûts

Le discours ne se limite toutefois pas à une logique de réduction des coûts. L’IA peut aussi libérer du temps pour des activités considérées comme plus intéressantes : moins de tâches répétitives, davantage de marge pour un travail à plus forte valeur intellectuelle. Dans les grands cabinets, cela renvoie souvent à des usages par pratique et à une supervision structurée, avec des cas d’usage qui varient fortement selon les domaines.

Les cabinets qui en tireront le plus de bénéfice seraient ceux qui traitent l’IA d’abord comme une décision de management, avant qu’elle ne soit imposée par la pression du marché. Cela suppose une mise en œuvre disciplinée, une démonstration de valeur vers les clients, et une vigilance continue sur la confidentialité, la souveraineté et l’adéquation entre le modèle économique et le nouveau fonctionnement.

Points d’attention pour les cabinets

Dans cette phase de transition, plusieurs axes semblent déterminants : encadrer l’usage (standards, validation humaine), prouver les résultats (qualité, délais), et ajuster l’offre commerciale (tarification, périmètres de prestation). L’enjeu est autant de maîtriser le risque que de structurer l’efficacité.

Pour ceux qui souhaitent mieux outiller les équipes autour de la gouvernance documentaire et de la gestion des connaissances, certains s’appuient sur des solutions de stockage et de collaboration comme Microsoft Copilot pour M365, ou sur des environnements de productivité et de recherche interne tels que Notion AI, afin de structurer les flux et d’améliorer la recherche d’informations.